Венчурні інвестори активно розглядають можливість кардинальної трансформації традиційних сервісних компаній через впровадження штучного інтелекту (ШІ), сподіваючись досягти високих програмних маржин у сферах, що зазвичай залежать від людської праці. Основна стратегія полягає в придбанні зрілих професійних сервісних фірм, автоматизації рутинних завдань за допомогою ШІ та подальшому використанні додаткового грошового потоку для купівлі нових компаній у відповідних галузях.
Про це розповідає ProIT
Стратегії найбільших гравців ринку
Одним із лідерів цієї тенденції виступає інвестиційна компанія General Catalyst (GC), яка спрямувала $1,5 млрд із останнього залученого капіталу на так звану стратегію «створення». Вона зосереджена на розвитку ШІ-орієнтованих компаній у конкретних вертикалях, які потім стають майданчиком для купівлі вже сформованих фірм і їхніх клієнтів у тих самих секторах. General Catalyst наразі інвестує в сім галузей — від юридичних послуг до ІТ-менеджменту — з подальшими планами розширення до двадцяти секторів.
Керівник напряму, Марк Бхаргава, відзначає величезний потенціал ринку сервісів, який оцінюється в $16 трлн щорічного доходу у світі, порівняно з $1 трлн у секторі програмного забезпечення. При цьому саме висока маржинальність ПЗ приваблює інвесторів. Якщо автоматизувати 30-50% бізнес-процесів у сервісних компаніях, а в окремих випадках, наприклад у кол-центрах, — до 70% завдань, то фінансова вигода стає очевидною.
“Послуги у світі приносять $16 трлн доходу на рік, тоді як програмне забезпечення — лише $1 трлн. Як тільки ПЗ масштабується, витрати на його обслуговування мінімальні, а прибутки — значні”, — відзначив Марк Бхаргава.
Успішність стратегії ілюструє приклад Titan MSP — портфельної компанії General Catalyst. Інвестиції у розмірі $74 млн дозволили Titan MSP розробити інструменти на базі ШІ для провайдерів керованих ІТ-послуг, а також придбати відомого гравця ринку — компанію RFA. Пілотні програми показали, що Titan MSP може автоматизувати 38% стандартних задач MSP. Покращені показники маржинальності компанія планує використати для подальших поглинань.
Аналогічну схему застосувала і Eudia, яка орієнтується на внутрішні юридичні департаменти великих корпорацій і вже залучила Fortune 100-клієнтів, як-от Chevron, Southwest Airlines та Stripe. Вона пропонує фіксовані тарифні плани юридичних послуг із використанням ШІ замість традиційної погодинної оплати. Днями Eudia придбала альтернативного провайдера юридичних послуг Johnson Hanna.
У General Catalyst розраховують щонайменше подвоїти показники EBITDA у компаніях, що купуються. Подібні підходи впроваджують й інші гравці: наприклад, Mayfield інвестує $100 млн у стартапи «AI teammates». Один із прикладів — Gruve, який після купівлі консалтингової компанії з кібербезпеки за $5 млн збільшив її виручку до $15 млн за пів року, досягнувши валової маржі 80%.
Виклики на шляху масштабування ШІ у сервісних компаніях
Поряд із потенційними вигодами є й суттєві ризики. Дослідження Stanford Social Media Lab та BetterUp Labs, проведене серед 1 150 працівників різних сфер, показало, що 40% респондентів змушені виконувати додаткову роботу через так званий «workslop» — автоматизовані ШІ завдання, які виглядають акуратними, але не мають змістовної цінності й лише збільшують навантаження на персонал.
У середньому співробітники витрачають майже дві години на кожен випадок такого «workslop»: спочатку, щоб розібратися у завданні, потім вирішити, чи потрібно його доопрацьовувати, а часто — виправляють самостійно. За підрахунками дослідників, «workslop» обходиться організації у $186 на місяць на одного працівника, що для компанії з 10 000 співробітників означає понад $9 млн втрат продуктивності щороку.
Марк Бхаргава не погоджується з тим, що ШІ переоцінюють, і вважає, що складність впровадження лише підтверджує стратегію GC, яка поєднує фахівців із ШІ та галузевих експертів. Він підкреслює важливість наявності інженерів-практиків ШІ, які мають досвід роботи з різними моделями, розуміють їхні особливості та можуть адаптувати їх під конкретні бізнес-потреби.
Втім, проблема «workslop» може позначитися на очікуваних економічних показниках: якщо скорочувати персонал так, як передбачає ідея підвищення ефективності через ШІ, у компаній не залишиться достатньо людей для виправлення помилок, генерованих ШІ. Якщо ж залишити існуючий штат для контролю якості, розраховувати на суттєве зростання маржі не доведеться.
Незважаючи на ці виклики, інвестори не поспішають сповільнювати темпи впровадження ШІ у сервісний бізнес. General Catalyst підкреслює, що їхні портфельні компанії вже прибуткові завдяки придбанню бізнесів із існуючим грошовим потоком — це відхід від традиційної венчурної моделі фінансування збиткових швидкозростаючих стартапів.
«Поки технології ШІ вдосконалюються, а інвестування у моделі зростає, ми лише розширюватимемо спектр галузей для створення нових компаній», — резюмує Марк Бхаргава.