Astro Teller, генеральний директор X — так званої «фабрики moonshot-проєктів» у складі Alphabet — поділився ключовими принципами роботи над інноваційними ідеями під час виступу на конференції TechCrunch Disrupt 2025. Саме тут створювалися такі знакові компанії, як Waymo та Wing, які спочатку були амбітними експериментами X.
Про це розповідає ProIT
Що таке moonshot-проєкт за визначенням X
За словами Теллера, moonshot має три обов’язкові складові. По-перше, це спроба вирішити глобальну, масштабну проблему. По-друге, має існувати хоча б гіпотетичний продукт або сервіс, здатний усунути цю проблему, навіть якщо його реалізація здається вкрай малоймовірною. І, нарешті, необхідний технологічний прорив, який дає надію на реальне вирішення цієї проблеми.
“If you worked at X, and you would just come up with a teleporter, you’ve got a moonshot story hypothesis, I would say, awesome, here’s a tiny amount of money, go see if you can prove that it’s wrong, because it probably is,” he said. “I don’t want you to make it work. I want you to get information about whether this is really a once-in-a-generation opportunity or not, and it’s okay if the answer is no”.
Теллер зазначає, що компанія не зацікавлена в ідеях, які здаються надто логічними чи реалістичними — це не відповідає духу moonshot. Він пояснює: якщо гіпотеза здається надто божевільною, але її можна перевірити, X виділяє невелике фінансування для тесту. Якщо ідея виявляється ще більш ризикованою, ніж очікувалося, її швидко закривають. Якщо ж вона менше ризикована — надають додаткові ресурси для подальшого випробування.
Стратегія швидких невдач та культура інновацій
Astro Teller підкреслює важливість балансу між відвагою та скромністю у процесі створення moonshot-проєктів. Без достатньої сміливості неможливо розпочати справді новаторські ініціативи, але надмірна самовпевненість може призвести до втрати критичного мислення.
Щороку X запускає понад 100 нових ідей, однак лише близько 2% з них зрештою стають успішними проєктами через 5-6 років. При цьому 44% бюджетних витрат компанії спрямовується на ті ідеї, які “виросли” у винятково вдалі рішення. Це досягається завдяки жорсткій політиці раннього закриття всіх слабких ідей.
Теллер також переконаний, що інноваційності можна навчитися. Усі люди були креативними в дитинстві, але з часом втрачають цю здатність, відучуючись від корисних навичок для радикальних інновацій. Однак, створення атмосфери, де не соромно експериментувати й помилятися, дозволяє знову віднайти втрачений творчий потенціал.